TRUE และ DTAC ประกาศควบรวมกิจการ HR อย่างเราสามารถเรียนรู้อะไรจากปรากฎการณ์นี้ได้บ้าง

 ขอแชร์จากประสบการณ์ล้วน ๆ ในอดีตก็เคยอยู่กับองค์กรใหญ่ ปัจจุบันองค์กรที่ว่านี้ก็เติบโตในระดับประเทศและขยายธุรกิจไปยัง
ต่างประเทศบ้างแล้ว และมีการควบรวมกิจการในสมัยนั้น สิ่งที่ได้รับประสบการณ์ มีความสอดคล้องกับคำถามที่ถามมาหลายประเด็น 
ขอแชร์ความคิดเห็นเล็กน้อย ค่ะ

- การควบรวมกิจการ จะมี Culture Aligement (ความสอดคล้องทางวัฒนธรรม) มาเกี่ยวข้อง ทาง HR จะรู้ล่วงหน้าโดยทีมผู้บริหารระดับสูง(Owner & Executive Board & Top Management)จะสื่อสารให้เรา (HR) รับทราบ เพื่อเตรียมการในส่วนงาน HR ที่เกี่ยวข้อง เช่น แผนกำลังคน , การบริหารค่าตอบแทน, ระเบียบปฏิบัติของพนักงาน , รวมถึงการออกแบบ Career path ให้กับพนักงานที่อาจ Crossover 
และอื่น ๆ

-  ผู้นำองค์กรจะสื่อสาร ชี้แจงทำความเข้าใจให้พนักงานรับทราบ โดยผ่าน Company Meeting หลังจากนั้นเป็นหน้าที่ของหัวหน้าฝ่ายงานต่าง ๆ ที่จะลงในรายละเอียด โดยจะแจ้งนโยบาย แนวทางการทำงานหลังการควบรวมกิจการ เน้นการสื่อสารที่สร้างขวัญกำลังใจ สร้างความมั่นใจ มีการเตรียมความพร้อมสำหรับการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ ๆ เพื่อความยั่งยืนของธุรกิจและความก้าวหน้าของพนักงาน

*** TRUE และ DTAC ควบรวมกิจการ เป็นสถานการณ์ที่น่าจะเป็นประโยชน์กับการพัฒนาธุรกิจทางด้าน Technology Communication ....ต้องติดตามต่อไป และหลังจากนี้อาจะได้เห็นการควบรวมกิจการในธุรกิจอื่น ๆ ตามมาอีก

จากประสบการณ์ที่เคยทำในธุรกิจโทรคมนาคม และได้มีส่วนในการควบรวมกิจการของธุรกิจโทรคมนาคมครับ บทเรียนที่ได้จากวันนั้น ไม่ค่อยราบรื่น ขอยกตัวอย่างให้เห็นภาพดังนี้ครับ  ครั้งนั้นการควบรวมจะมีลักษณะคือ บริษัท A + บริษัท B = บริษัท A นั้นหมายความว่า บริษัท B จะหายไป เหลือแต่บริษัท A  สิ่งที่เกิดขึ้นขอพูดงานฝ่าย HR อย่างเดียวนะครับ 
       1. ในบริษัท A มีพนักงานตามโครงสร้างงานตามตำแหน่งครบแล้วหรือขาดอีกไม่กี่อัตรา ดังนั้น การมี HR จากบริษัท B จะหาที่ลงได้ค่อนข้างลำบาก เช่นเดียวกันกับแผนกอื่นๆ จะเจอปัญหานี้คือ อัตรากำลังคนมีพอดีแล้ว ดังนั้นจึงเกิดการสร้างกล่องงานใหม่เพื่อหาที่ลงให้แล้วตำแหน่งระดับสูงละ ไม่ต้องพูดถึง ไม่สามารถมี Director 2 คนได้
       2. รูปแบบผลตอบแทนที่เปลี่ยนไป บริษัท A มีกระบอกโครงสร้างเงินเดือนที่แตกต่างกับ B แน่นอนต้องมีการจับวางให้เข้ากับกล่องเงินของบริษัท A  รวมถึง Benefits อื่นๆ ที่หายไป แตกต่างกัน  ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการในครั้งแรกให้จบ บริษัทไม่ค่อยปล่อยให้เป็นการจ่ายแบบ Grand father เพราะมันจะยาวและยากในการบริหารจัดการในอนาคต
       3. วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน ประเด็นนี้ไม่ต้องพูดถึง เพราะเป็นเรื่องราวที่เรารับทราบกันมานานแล้ว เรื่องวัฒนธรรมองค์กรแน่นอน มีประเด็นแน่ๆ ครับ ปรับตัวได้ก็อยู่ไป ปรับตัวไม่ได้ก็จากไป
       
สำหรับกรณี True กับ DTAC อาจแตกต่างกันออกไปครับจากกรณีที่ผมยกตัวอย่างครับ เนื่องจากขนาดองค์กร ขนาดธุรกิจ แต่อาจจะบริหารจัดการเหมือนเดิมสักระยะเวลาหนึ่ง แต่ในท้ายที่สุดผมเชื่อว่า ด้วยคำว่า ธุรกิจ จะวนกลับมาเหมือนตัวอย่างที่ผมเล่าให้ฟัง ขึ้นกับว่าระยะเวลาที่ปล่อยให้บริหารจัดการแบบเดิมจะนานสักเท่าไหร่ครับ

ความคิดเห็นส่วนตัวครับ อ่านเพลินๆ ครับ

การควบรวมบริษัทนี่ถือว่าเป็นงานช้างที่ต้องจัดการกันเลย ทั้งทาง Business และทางการจัดการคน ขออนุญาตตอบแบบไม่อิงตำรา ประมาณนี้นะครับ
1) Design - แต่ละองค์กรก็มีเป้าหมายของตนเอง ฉะนั้นเมื่อทำ M&A ก็จะมีเป้าหมายทางธุรกิจใหม่ เพื่อให้องค์กรจากสองรวมเป็นหนึ่งเดินทางไปข้างหน้าได้ ซึ่งเมื่อมีเป้าใหม่ หรืออาจจะต้องมี Business Model ใหม่ องค์กรก็จะเปลี่ยนไป ซึ่งก็จะต้องออกแบบสิ่งใหม่ๆหลายเรื่องเช่น
        1.1 การออกแบบองค์กร ไม่ว่าจะเป็นผังองค์กร ตำแหน่งงานต่างๆ ทั้งที่เพิ่มใหม่และที่ทับซ้อนกัน ทั้งในเชิงตำแหน่ง เชิงกำลังคน
        1.2 การออกแบบวัฒนธรรมองค์กร ปกติแล้วแต่ละองค์กรก็จะมีวัฒนธรรมองค์กรของตนเองไม่ว่าจะเขียนไว้หรือไม่ ซึ่งถ้ารวมกัน โดยทั่วไปแล้วก็จะมีการยึดวัฒนธรรมที่ใดที่หนึ่งเอาไว้เป็นหลัก และปรับอีกที่ให้เข้าหากัน ก็ต้องออกแบบกระบวนการในการปรับจูนเข้าหากัน หรือถ้าจะสร้างใหม่ ก็ต้องหาจุดร่วมเพื่อที่จะสร้างใหม่ร่วมกัน
        1.3 การออกแบบวิถีชีวิต หรือประสบการณ์ของการเป็นพนักงานขึ้นมาใหม่ หรือปรับให้เข้ากัน คือการรวมสองบริษัท ก็จะมีสองกฎระเบียบ สองแนวปฎิบัติ สิ่งที่ต้องทำคือจำเป็นต้องทำการเปรียบเทียบเพื่อให้เห็นข้อแตกต่างของทั้งสองที่ และที่นี้ก็ขึ้นกับนโยบายของธุรกิจแล้ว เช่นถ้าหากอยากให้ตามบริษัทแม่ 100% ก็ต้องทำการปรับให้เข้ากัน HR ก็ต้องดูในแง่การปรับอย่างไร ถ้าได้มากขึ้นก็ไม่ยากในการดำเนินการแต่ต้องพิจารณาต้นทุน แต่ถ้าน้อยลงต้องทำการออกแบบการชดเชยสิ่งที่เขาสูญเสียไปให้เกิดการยอมรับได้ ซึ่งเรื่องนี้ละเอียดอ่อนและเยอะมากจริงๆ เป็นได้ตั้งแต่เรื่องโครงสร้างเงินเดือนที่ไม่เท่ากัน วันลาไม่เท่ากัน สวัสดิการไม่เท่ากัน ขั้นตอนการเบิกจ่ายสวัสดิการที่ไม่เหมือนกัน ระบบ HRIS ที่ต่างกัน จนถึงกิจกรรมพนักงานที่มีแตกต่างกันเลยนะครับ ซึ่งทุกการเปลี่ยนแปลง ควรต้องออกแบบอย่างมีหลักการ สอดคล้องไปกับความจำเป็นของธุรกิจเพื่อให้สามารถสื่อสารกับพนักงานได้ชัดเจนให้เห็นภาพเดียวกัน
2) Communication - เมื่อมีการควบรวมบริษัท สิ่งหนึ่งที่จะเกิดขึ้นมาเลยก็คือเกิดความไม่แน่นอน และเปลี่ยนแปลงส่งผลให้ไม่มั่นใจในอนาคตข้างหน้า ฉะนั้นสิ่งที่จะตามมาติดๆเลยคือ ข่าวลือครับ ลือว่าบริษัทจะยุบแผนกนั้น ปลดคน หรือใดๆก็ตาม ฉะนั้นสิ่งที่สำคัญมากๆในช่วงระหว่างการเปลี่ยนถ่ายคือ การสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับพนักงานตามช่องทางต่างๆ เป็นระยะๆ และถ้ามีความเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและส่งผลต่อตัวพนักงาน ควรมีเวทีสื่อสารเฉพาะเรื่อง เปิดเวทีให้ถามตอบให้ชัดเจนไปเลยจะช่วยลดข่าวลือ และสร้างความมั่นใจกับพนักงานได้เป็นอย่างดีครับ อีกทั้งหากจำเป็นต้องมีพนักงานบางกลุ่มที่ไม่ได้ไปต่อ เนื่องจากตำแหน่งงานทับซ้อนกันก็ดี ความจำเป็นของธุรกิจที่ไม่ใช้หน่วยงานนั้นอีกต่อไปก็ดี เขาเหล่านั้นก็จำเป็นต้องได่การสื่อสารที่ชัดเจน ล่วงหน้า และได้รับการปฎิบัติด้วยเป็นอย่างดี เพื่อรักษาความสัมพันธ์ทั้งคนที่ยังไปต่อ หรือคนที่ออกไปโต ให้ยังรู้สึกดีกับองค์กร แม้องค์กรจะมีความเปลี่ยนแปลงจากการทำ M&A ก็ตาม
3) Development - เมื่อมีดีไซน์ใหม่แล้ว มีการสื่อสารที่ดีแล้ว ก็จะมาสู่เรื่องการพัฒนาร่วมกันครับ เมื่อสองรวมเป็นหนึ่ง แต่ละตำแหน่งก็ควรต้องมีการประเมิน competency ที่จำเป็นใหม่ว่ายังใช้ได้หรือไม่ อันจะนำไปสู่กรอบการพัฒนาร่วมกัน ทั้งในเชิงโครงการพัฒนาองค์กรในระดับองค์กร และการพัฒนาในระดับตัวบุคคล รวมไปถึงการประเมินความสามารถพนักงานใหม่ภายใต้ไม้บรรทัดวัดเดียวกันด้วยครับ อันจะนำไปสู่เรื่อง career path และอื่นๆ ที่จะพัฒนาทั้งความสามารถ และการเติบโตของพนักงานครับ

ทั้งนี้ที่ตอบมาเป็นเพียงแนวทางหยาบๆเท่านั้น การทำงานจริงในเรื่องของการจัดการคนจากการควบรวมกิจการยังมีอีกหลายประเด็นมากที่ต้องใส่ใจ ซึ่งขึ้นอยู่กับบริบทของการควบรวมนั้นๆว่ามีประเด็นที่แตกต่างกันอย่างไร อย่างเคสตัวอย่างที่ยกมาเป็นจำเริ่มต้นของคำถามนี้ คาดว่าน่าจะมีประเด็นให้เรียนรู้ค่อนข้างเยอะ เพราะมีความต่างกันมากในหลายๆเรื่องทั้งสไตล์ เป้าหมาย วิธีการทำธุรกิจ และอื่นๆ ซึ่งก็ต้องจับตาดูกันต่อไป น่าจะมีเรื่องให้ชาว HR ได้เรียนรู้เยอะทีเดียวครับ

1.เป็นเรื่องของวัฒนะธรรมขององค์กรที่มีความแตกต่างกัน
2.เป็นะุรกิจเดียวกัน แต่ถ้าควบรวมกัน อาจมีการลดการจ้างคนมากขึ้น
3.เป็นการกินรวบของธุรกิจ 
4.ความเปลี่ยนแปลงของลูกค้าอาจย้ายค่ายไปใช้อีกค่ายมากขึ้น

ขอตอบในมุมมองธุรกิจและ HR ดังนี้ครับ