การประเมิน KPI

คำถามนี้เป็นคำถามที่กว้างและต้องให้เนื้อหาพอสมควรในการตอบคำถามนะครับ

อันดับแรกเราควรที่จะต้องทราบก่อนว่าจุดมุ่งหมายของการวัดผลงานนั้นเราทำไปเพื่ออะไร
1 เพื่อให้คนนั้นได้รับรางวัลอย่างเหมาะสมกับผลงานที่ทำได้
2 เพื่อให้เขาได้ทราบว่าสิ่งใดเขาทำได้ดีอยู่แล้ว สิ่งใดเขายังต้องพัฒนาเพิ่มเติมอีก สิ่งใดเป็นโอกาสที่เขาสามารถยกระดับให้เป็นจุดแข็งของตัวเองได้ เพื่อที่จะสร้างผลงานให้มากขึ้นไปกว่าเดิมได้อีก

จะเห็นได้ว่าจุดมุ่งหมายทั้งสองข้อมีความสำคัญทั้งคู่

คราวนี้เรามาดูในเรื่องของผลงานบ้างครับ หากพูดถึงผลงาน การวัดผลก็จำเป็นต้องใช้ตัวชี้วัดเป็นเครื่องบอกว่าดีหรือแย่เป็นไปตามเป้าหรือไม่ได้ตามเป้า

ทางบริษัทจำเป็นจะต้องมีเป้าประสงค์ขององค์กรก่อนเป็นลำดับแรกอย่างน้อย 3-5 เรื่องที่จะทำให้สำเร็จได้ในปี 

จากนั้นให้ทีมบริหารขององค์กร ลองมาทำ workshop ร่วมกัน เพื่อย่อยเป้าใหญ่ขององค์กรให้เป็นเป้าเล็กๆ และกระจายไปตามแผนกต่างๆ(cascade to department) 

เมื่อหัวหน้าทีมของแต่ละแผนกได้เป้าของตนเองไปแล้ว ก็ไปกระจายให้กับน้องในทีมทั้งหมดว่า แต่ละคนควรทำอะไรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์อะไร ที่จะทำให้เป้าหมายของแผนกเรานั้นบรรลุได้ (cascade to individual)

เมื่อถึงขั้นนี้แล้วทุกคนในบริษัทจะมีเป้าหมายของตัวเองที่ต้องทำให้ได้ภายใต้บทบาทหน้าที่ของตัวเอง (job purpose and job description)

ส่วนในงานย่อยๆของแต่ละตำแหน่งเราสามารถกำหนดตัวชี้วัดเป็นตัวเล็กๆได้อีกผมขออนุญาตเรียกมันว่า Job-Base KPIs

ไอ้เจ้าตัวนี่แหละที่แต่ละคนจะมีเป็นของตัวเองแล้วก็ต้องแข่งกับตัวเองว่าจะได้ตามที่หัวหน้าคาดหวังไหม

พอสรุปตรงนี้ได้แล้ว ทุกคนต้องรู้ว่าตัวเองต้องทำอะไร และจะถูกวัดอะไร จากนั้นก็ทำงานไปตามปกติ เมื่อถึงช่วงนึงเช่น ผ่านไป 1 ไตรมาสอาจจะเข้ามา feedbackกับหัวหน้า กันว่า ไตรมาสที่ผ่านมาเราทำอะไรได้ดี ตัวชี้วัดของเราเป็นอย่างไร ตัวไหนควรจะต้องปรับปรุงเพิ่มเติม ตัวไหนที่ทำได้ดีอยู่แล้ว เป็นต้น แล้วจะมีแผนปรับปรุงอะไรบ้างเพื่อให้ตัวชี้วัดนั้นให้ดียิ่งขึ้น

ควรทำเช่นนี้อย่างน้อย 1-2 ครั้ง ก่อนจะเข้าสู่ช่วงของการประเมินผลปลายปี 

เมื่อเข้าสู่ปลายปีจะเป็นการ wrap up ทั้งหมดที่เกิดขึ้นตลอดปี มีการพูดคุยระหว่างพนักงานและหัวหน้าแบบตัวต่อตัว เพื่อสะท้อนกันและกัน อาจจะใช้เครื่องมือมาช่วยประเมินเบื้องต้น ก่อนที่จะเริ่มพูดคุย ด้วยการประเมินอย่างง่าย เช่น การประเมิน 180 องศา (ตัวเอง, เจ้านาย, ลูกค้า) ถ้าเป็น 360 องศา ก็อาจจะต้องเตรียมข้อมูลเยอะมากขั้น (ตัวเอง, เจ้านาย, ลูกน้อง, ลูกค้า, คู่ค้า, ผู้ตรวจสอบ ฯลฯ) 

จากนั้นก็เป็นการให้เกรดว่าพนักงานคนนี้ในปีนี้มีผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับใด อย่างง่ายก็เป็น 3 ระดับ เช่น ABC
ถ้าให้ซับซ้อนขึ้นมาหน่อยมีลูกเล่นก็เป็น 5 ระดับ ABCDE มีการกำหนดนิยามของแต่ละเกรดอย่างชัดเจน

เมื่อทุกคนได้พูดคุยและบันทึกผลประเมินกันหมดเรียบร้อยแล้วทั้งบริษัทก็จะเป็นการสรุปผลการปฏิบัติงานเป็นรายบุคคลทั้งองค์กรคณะกรรมการบริษัทเป็นผู้พิจารณา

บางบริษัทต้องการความโปร่งใสและเป็นธรรมก็อาจจะมีการเพิ่มขั้นตอนของการทำ performance calibration ขึ้นมาอีก 1 ขั้นตอน เพื่อที่จะเทียบเคียงพนักงานแต่ละคนว่าคนนี้ที่ได้เกรด A มีความเหมาะสมเห็นพร้อมมีผลงานเชิงประจักษ์ และสอดคล้องกับนิยามของเกรด เพราะหัวหน้าแต่ละคน มีไม้บรรทัดในการประเมินที่ไม่เท่ากัน บางคนกดคะแนน บางคนปล่อยคะแนน 

ฉะนั้นในกลุ่มคนที่ได้เกรด ควรที่จะมีการพิจารณากันอย่างรอบในกลุ่ม A หรือ B (กลุ่มเก่ง) และD หรือE (กลุ่มอ่อน) ตามเหตุผลและผลงานที่ทำได้จริง

หลังจากขั้นตอนนี้เสร็จสิ้นเราจะสามารถจำแนกกลุ่มคนของบริษัทออกมาได้เป็น 5 กลุ่มใหญ่ๆ คราวนี้ก็มาถึงขั้นตอนที่เราจะให้รางวัลสำหรับคนทั้ง 5 กลุ่มนี้ สมมุติเรามีงบประมาณในการปรับเงินเดือนทั้งบริษัทอยู่ที่ 50000 บาท

เราไม่ควรที่จะนำงบประมาณมาจ่ายให้กับคนทั้ง 5 กลุ่มอย่างเท่าๆกัน มิเช่นนั้นแล้วกระบวนการที่ผ่านมาทั้งหมดจะไร้ความหมาย มิฉะนั้นแล้วจะเกิดเหตุการณ์ คนเก่งท้อใจทำงานดีผลงานดีแต่ได้เงินเท่าเพื่อน คนอ่อนได้ใจไม่ต้องทำงานเยอะอยู่สบายๆได้เหมือนเพื่อน สุดท้ายคนเก่งลาออก องค์กรสูญเสียทรัพยากรที่มีค่าไปอย่างน่าเสียดาย

ส่วนการคำนวณที่จะให้แต่ละกลุ่มได้สัดส่วนเท่าไหร่หากสนใจสามารถติดต่อผมได้ยินดีที่จะแชร์ให้ฟังครับ